暖通经销商销售额停滞不前且没有突破,原因和问题在哪里?

目前,经销商销售额的增长面临着这么几个坎儿。“管理有漏洞、团队执行力不行、没有好品牌、销售模式不好。”问题到底哪儿?为什么我做不好?哪些因素影响我们做不好?

经销商做生意最关注的就是利润,每一个经销商都在想如何让自己的生意持续发展、持续壮大、持续盈利,但是现实生活很残酷,多数经销商面临着销售难增长的困扰。

目前经销商销售额的增长面临着这么几个坎儿:也有好多经销商竭尽一生也突破不了1000万。那么经销商销售增长慢,难突破,一直没过千万,这都是为什么呢?

“管理有漏洞、团队执行力不行、没有好品牌、销售模式不好。”或许每个经销商的答案都不一样,当我们做不好的时候,我们一定要反思,为什么我做不好?哪些因素影响我们做不好?

暖通经销商销售额停滞不前且没有突破,原因和问题在哪里?

  • 人的因素:老板和高管的天花板

很多经销商做不大,做不强,其最根本的原因不是产品,不是队伍,不是市场拓展,而是一个公司的老板,有什么样的老板就做出什么样的企业,多大的能力做出多大的生意,老板就像天花板,天花板的高度决定你生意的规模,决定了员工的高度,而老板学习和改变的速度决定了企业发展的规模。如果说销售额不过亿,肯定是老板有问题。

还有一个重要原因是高管团队出现的天花板,在中国我们做生意的有两种现象很突出。

第一个是用子弟兵。对于老板来讲,子弟兵有三个优势:用得放心、不易离职、成本低,现在有一半的经销商仍然采用的是家族管理制度,这对未来发展是不利的。

第二个是老面孔。在很多经销商的核心管理团队中,每天都是一些老面孔,团队中3—5年都没有一个新人进来,而有趣的是,遇到事情时这些老面孔发现的往往是问题,新人发现的却是创新和改变的方法。老面孔回答问题时老是找问题,说的问题让你胆颤心惊,他们传递了太多负能量的东西,而新人来了不一样,他为了证明自己,要不断找方法,找机会,推动销售成长。所以说老板在用人时,要多引进人才,屏蔽绝对的家族化管理,让新鲜血液成为公司发展的持续动力。

  • 产品因素:如何在老产品中挑黄金?

有一种方法,叫做特色产品确定法,我们都知道,在市场上所有卖得好的产品都符合两个规律,第一个叫“第一”,第二个叫“唯一”,所谓第一就是品牌,每个品类的第一品牌差不多都是市场销量最大的,而几乎所有销售额上亿的经销商都是拥有一线品牌的,品牌是经销商的武器,武器决定你的未来。而唯一是指,产品不是品牌,但特点很独特,仍然吸引消费者购买。每个消费者都存在消费信仰,这就来源于第一和唯一。

所有经销商选择产品时,一定要问自己两句话,第一是“代理的产品是否有独一无二的特点”,第二是“能否让消费者在众多人中记住你”。

而所谓产品特点笔者简要概括为以下四个特征:

  • 第一个是品牌的唯一性;
  • 第二个是核心技术的唯一性;
  • 第三个是包装的标准区隔型;
  • 第四是产品设计的区隔型。

要使自己的产品脱颖而出,被消费者记住和认同,是必须要具备以上其中一点的。所以,大多生产厂家也要从这几点进行升级和创新。

选择特色产品,经销商往往也存在几大误区:

第一个误区是“假卖点”,拖拉机前面挂着宝马商标,它还是拖拉机。

第二个误区是“产品卖点和产品本身产生不了联想”,产品宣传得再好,但广告语怎么说,都让消费者想不到这个产品,这其实是最失败的,大多情况下消费者买产品,买的并不是产品本身,而是卖点和感觉。

第三个误区是“品质不支持卖点”,市场上几乎没有物美价廉的东西,你想要宝马的品牌,QQ的价格,这几乎是不可能的。

  • 市场容量和竞争格局:品类空间决定发展规模

什么叫市场容量?众所周知,空调品类有高端品牌和一般品牌,当经销商选择产品时,一定要考虑选大品类还是小品类。有时品类空间也决定了你的市场规模。

第二点要提的是竞争格局,前面说到,市场容量小,销量上不去。但也不是市场容量大的就能上量。以两联供为例,这个系统在最近几年非常火,但竞争也非常激烈,大多数企业纷纷推出两联供产品。

  • 机制的因素:你能让多少员工相信你,你就有多成功

有个经销商曾跟我讲:“在我的公司有8个员工,但他们8个人还不如我一个人干得好。”造成这种结果的原因,其实是公司机制出现了问题。我们有很多经销商天天都在抱怨,生意做不动,人员没干劲儿,现在的人员成本越来越高,而付出的却越来越少。

相反,也有些经销商,他会让员工认为这就是自己在创业,员工都是为自己干的。他每个月把自己的账目公开,包括进货价、单品毛利、盈利等,并且分事业部承包,采取员工入股制,利润部分按比例奖励员工,现在他的公司再也不是他一个人操心了,员工人人都把它当成自己的公司,销售增长也变得越来越快。所以说好的机制,造就好的员工,最终成就好的企业。

(来源:互联网整理)

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